投資の考え方

小さな会社の買収マニュアル

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サラリーマンやってても面白くないし、かといって起業は大変そうだしなぁ~・・・。貯金はあるけど、リタイア出来るほどではないし・・・。という人には、「小さな会社を買収」してビジネスオーナーになるという選択肢があります。

今回は、小規模ビジネスを買収するときの具体的なプロセスや考え方が記載された本を紹介します。英語の本で、まだ日本語訳はないようです。事業買収だけでなく、株式投資にも役に立つと思います。

サラリーマンは300万円で小さな会社を買いなさい という本

最近発売されたこの本では、サラリーマンとは違う「小さな会社を買収することでビジネスオーナーになる」という生き方があるということを書いています。

日本では団塊の世代がリタイアしつつあります。日本の多くの小規模企業は、創業者社長がリタイアしたいけど、後継者もいないし困っている・・・という状況のようです。利益が出ていて、財務体質のよい小規模企業ですら、社長がリタイアしたら事業を畳むしかない、という場合もあるようです

こういった会社は、事業承継により他社により買収されることで、社長は買収資金を得てハッピーにリタイアすることができ、従業員は引き続き仕事を続けられるし、事業を承継した人はビジネスからの収益で(うまく行けば)より豊かになる、と三方良しの状態となります。

事業承継の仲介をしている日本M&Aセンターなどは、近年大幅に業績を伸ばしています。最近の日本では小規模企業を誰かに売却したい、というオーナー社長が増えているということかと思います

さて、「サラリーマンは300万円で小さな会社を買いなさい」に書いてあることを、私なりに乱暴にまとめると、以下のようになります。

  • 日本では、事業を売却したい小さな会社の社長がたくさんいる。サラリーマンが用意できる金額で買収できる。
  • 利益が出ていても、中小企業の多くは、非効率。(手書きの伝票を使っている等)システムを導入すればいいが、そもそもシステムの存在を知らない。
  • 大企業のサラリーマンは、最新の効率的なマネジメント手法や、システムを知っている。
  • 大企業サラリーマンは中小企業を買収してビジネスオーナーとなり、大企業の最新のシステムを導入して効率化することで、さらに事業を拡大できる。組織の歯車ではない、面白い人生を歩める!

事業買収によりビジネスオーナーになるというのは、起業と比べると難易度が低いのかと思います。「起業」もしくは「サラリーマン」しか選択肢が無い人が多いと思いますが(私もそうでした)、「事業買収でビジネスオーナーになる」という選択肢を提示した、というところに、この本の価値があるのかなと思います。読んでて面白かったです。

ところが、小企業を買収して、サラリーマン時代の知識を活用して経営を効率化する、とは書いてあるものの、具体的にどういう会社が「良い」買収ターゲットなのかといった点は書いてありません。出来れば、買収した後も経営しやすい会社のほうがいいと思います。

どういう基準で買収ターゲットとなる小さな会社を選べばいいのか、という点について、英語の本ですが「HBR Guide to Buying a Small Business」で詳しく記載されていましたので紹介します。(HBRというのはHarvard Business Reviewの略です)私はシンガポールのチャンギ空港の本屋で買いました。今はキンドルでも販売しているみたいですね。

買収すべき「小さな会社」の基準(HBR Guide to Buying a Small Businessより)

アメリカでも、「サラリーマン」「起業」とは違う第3の道として「小さい会社の買収」という選択肢を取る人がいるようです。本書によると、ハーバードビジネススクールを卒業した人が、投資家・銀行から資金調達して小さな会社を買収し、ビジネスオーナーとして活躍している例もあるようです。この本ではアメリカの事例を記載しているので、日本で100%当てはまる訳ではないと思いますが、内容は参考になると思います。

さて、本書によると、下記のような小さな会社を買収ターゲットすべきと記載してあります。まずは定性的な基準です。

低成長で面白味のない事業を営んでいる

最も大事なのは、「自社製品を繰り返し購入している固定客がおり、毎年きっちり利益を出すことが出来る事業」であることです。さらに、成長率が低く地味な事業のほうが好ましいです。IT企業のような「年率50%売上増!!」といった会社は避けた方がよいということです。

低成長のほうがよいというのは、一見正しくないように感じられます。しかし、成長率が高い=多くの新たな顧客を相手にしないといけないので、管理が大変になります。新しい顧客というのは、自社製品の愛着がありません。クレームの数も増えるかもしれません。急激に仕事が増えると、人・組織を整えないといけませんが、資金が追い付かないかもしれません。急成長ではなく、コツコツと成長するビジネスのほうが、事業運営がスムーズです。

成長率が高いビジネスには競合他社が参入してきます。競合が激化すると、価格競争になり、結果、せっかく買収した起業の収益性が低下してしまいます。

最後に、「成長率が低い」と、買収価格を低く抑えることができます。株と同じで、高成長企業の買収価格は高くなり、低成長企業は安くなるということですね。

顧客が他の会社に乗り換えにくい事業を営んでいる

地域でNO1の評判」を持つ企業であれば、その地域のお客さんは毎回、特定の会社から商品・サービスを購入することになります。本書にあった具体的として、パーティグッズのレンタル事業があります。顧客は、人を大勢呼んだ大事なパーティで、パーティグッズが届くのが遅れた、といった失態は避けたいという思いが強いのがふつうです。地域で最も評判の良い会社に、パーティグッズを発注するというのは自然なことです。

このように、「リスクは負いたくない」「きっちりとした仕事をしてほしい」と顧客が望んでいる場合は、地域でNO1の評判の企業に仕事を依頼することになるので、その会社は、高収益を維持しやすくなります。

地域に競合が居ない」企業も高収益となります。本書に出てきたのは、(アメリカならではの事例ですが)田舎にある石油掘削サービス会社のです。掘削現場に大きな機材を運ぶ必要があるのですが、その輸送コストはバカにあんりません。遠くから運ぶとコストが跳ね上がります。よって、最も近くにある企業から機材を調達せざるを得ません。

このように、「輸送コスト」により、地域で唯一の企業であれば、引き続き顧客はこの会社に発注せざるを得ません。その会社は、高収益を維持しやすくなります。

顧客にとって、重要でないサービスを提供している」企業も高収益となりやすくなります。例えば車や船の「塗料」のコストが、全体に占める割合はわずかなものです。ただし、塗装はキッチリしてもらう必要があります。わずかなコストをさらにケチるために、ローコストを提示する会社に発注先を変えることはありません。仕事の品質が分からないからです。これがもし、顧客にとってコストの50%を占めるような部材であれば、顧客はコスト削減のために血眼になって代替調達先を検討するでしょう。

顧客によって必要だが、コストは大したことが無い・・・そういう商品を販売している会社は、顧客は他の会社に乗り換えにくく、高収益を維持しやすくなります。

商品が、顧客の事業に統合している」企業は、高収益となりやすくなります。例えば、納品先の厳しい品質基準を満たした製品を作れる会社の場合、納品先が他の企業に移ることは少ないです。ジェットエンジンの部品会社などが典型的な例です。複雑な製品に欠かせない部品を供給するような会社は、顧客側としては他の会社に乗り換えにくくなります。

顧客が分散されている

例えば、1社の顧客が、売上の50%を占めていると、その顧客に逃げられたら終わりです。本書には「具体的に何社の顧客数があれば安心してよいか」は書いてありませんでしたが、個人的には20社は必要なのではないかと思います。

売上成長の源泉が、値上げ・新製品

値上げができるということは、簡単には顧客が逃げないということです。新製品により売上が上がるというのも良いことです。一方で、「競合他社から顧客を奪って売上を上げた」というのは良くありません。競合から顧客を奪うことが出来るということは、競合も自社から顧客を奪うことが出来るということです。もう一度、定性面で買収ターゲットの会社を調べたほうが良いということになります。

売上はシクリカルではない

シクリカルというのは、好況なら売上が伸びて、不況になると売上がピタッと無くなることです。造船業界などはそうですね。売上がなくなっても、従業員の給料・利息返済などでお金は定期的に出ていきます。買収するのであれば、景気に関わらず売上が安定している企業にすべきです。

テクノロジーが会社の強みではない

自社独自のテクノロジーが、売上の源泉となっている企業がありますが、これは買収を避けるべき企業となります。テクノロジーはすぐに進化して、自社独自のテクノロジーを時代遅れにしてしまいます。常に最新のテクノロジーにアップデートする必要がありますが、投資にお金が嵩んで利益が残りません

大企業のチェーン店が競合ではない

小規模企業が大企業に勝つのは至難の業です。大企業とガチンコ勝負をしている業態の会社は買収すべきではありません。飲食店などは、大企業のチェーン店と競合します。飲食店は避けたほうが良いということになります。

買収する会社のオーナーが「会社のキーマン」ではない

オーナーしか持っていない特殊な技術・特殊な人間関係で売上が維持されている会社の場合、買収後にオーナーが居なくなれば、売上がなくなってしまいます。小さな会社の場合、オーナーの存在は大きいとは思いますが、オーナー自身が売上の源泉となるほど、オーナーに依存している会社は買収しないほうが良いです。

続いて、「買収ターゲット」とすべき定量的な基準です。

買収金額の相場

本書では、税前利益が75万ドル~200万ドル(8000万円~2億2千万円)程度の企業を買収する場合は、税前利益のだいたい4倍くらいが買収金額の相場とのことです。利益額が大きくなればなるほど、ファンドなどの競合も買収に動いてくるため、利益に対する買収金額は高くなってくるようです。ただ、この数値はアメリカにおける例ですので日本ではどのような相場感なのかは分かりませんのでご注意ください。

十分なEBITDAマージンがある

良い企業というのは、当たり前ながら利幅が厚くなります。「利益率が高い企業」とは、 EBITDAマージンが20~50%ある企業です。

EBITDAは 税引前利益に、特別損益、支払利息、および減価償却費を加算した値

サービス業・製造業はEBITDAマージンは20%以上、卸売・小売業であれば15%以上のEBITDAマージンが望ましいようです。

チャーンレートが低い

チャーンレートとは、解約率のことです。100人の顧客が居て、1年後に10人が他社に移ってしまって90人が引き続き自社製品を使ってくれてる場合は、チャーンレートが10%となります。買収ターゲットとなるべき企業は、チャーンレートが25%以下が好ましいです。

 

以上は本書の一部を紹介しただけです。その他、どういうプロセスでオーナーに買収提案を出すのか、資金調達の方法、とか様々なことがこの本には記載されています。アメリカの事例なので日本では参考にできないことが多いと思いますが、それでもかなり勉強になりました。

これを読んで私は事業承継に乗り出すかというと・・・今のところはやめとこうと思います。買収してオーナーになったら、サラリーマン以上に忙しい日々を送ることになります。サラリーマンよりも面白い日々になる可能性は高いのですが、私が望むのは「アーリーリタイア」、そしてその後に自分の好きな歴史や地政学といった社会科学の研究をすることです。大学に通ってもいいかもしれません。あくまでビジネスは生活のためであり、ビジネスを楽しむために生きているわけではありません。アーリーリタイアのために投資しています。

とはいえ、事業承継すべき会社の条件というのは、そのまま投資にも応用できると思います。私はこの本は勉強になりました。残念ながら英語版しかありませんが、そのうち日本語版が出るといいですね。私が翻訳してみようかな?笑。投資家としても一読に値すると思います。







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スモーク

スモーク

新卒日本企業→豪州駐在→豪州企業転職→日本に帰り日本企業転職→外資系企業転職で今に至る。オーストラリアには7年在住。豪州株がポートフォリオの主力で総資産は1億円弱、年間受取配当金は税後で300万円。すでに経済的自由は達成も、まだまだ資産と配当金を伸ばしていきたいと考えている。

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